Публикации

В последние годы «НИССА» активно развивалась. Проясните нынешнюю структуру — какие компании входят в группу, чем занимаются, кто их возглавляет?

М. К.: В группу «НИССА» входят компании, разделённые по клиенто-ориентированному признаку. Главное — не вендоры, а задачи клиентов. «НИССА Медиапроект» ориентирована на газетную печать. «НИССА Диджиспейс», ведомая Владимиром Кирюхиным и Олегом Гогиным, решает для клиентов задачи обработки персональных данных (не только информация типа фамилии и имени, но и любые данные, привязанные к конкретному человеку). Причем это не зависит от типа предприятий — персональные данные могут обрабатываться в банках, телекоммуникационных компаниях, газетных типографиях. «НИССА Центрум» под руководством Алексея Сафронова поставляет оборудование для полиграфии с  учётом названных выше исключений. Мы занимаемся полиграфией везде, где она является способом заработать деньги. А вот печать, ориентированная на обслуживание офисных задач, — сфера деятельности «НИССА Дистрибуция» под руководством Бориса Глебова. Исторически сложилось, что там же представлены решения по шелкотрафарeтной печати. Самая молодая компания группы — NCL под руководством Екатерины Макеичевой — ориентирована на расходные материалы для полиграфии. В первую очередь — цифровые офсетные пластины плюс полотна Trelleborg и т. д.

О. Г.: Каждая компания сфокусирована на эффективных решениях для своей группы клиентов.  Логика разделения обязанностей и дальнейшего развития группы компаний под брендом «НИССА» — общая и определяется акционерами. Есть общие правила ведения бизнеса и элементы корпоративного стиля.  А бывает так, что с одним клиентом по разным направлениям его деятельности работают разные компании холдинга.

М. К.: Яркий пример — ПК «Пушкинская площадь». По допечатному и части послепечатного оборудования партнёром комплекса выступает «НИССА Центрум», по решениям для обработки персональных данных — «НИССА Диджиспейс», по поставкам расходников — NCL.

Период с октября 2008 г. был крайне тяжёлым для всей отрасли — от типографий до поставщиков оборудования. Каковы итоги по разным направлениям вашей деятельности?

М. К.: К счастью, нам удалось углядеть приближение кризиса, и мы заранее успели многое сделать. Оптимизацию структуры провели не тогда, когда «ударили морозы», а когда поняли, что они будут. Сделали это несколько раньше многих других игроков рынка и в кризис вошли не с расширенными от испуга глазами, а с пониманием происходящего. Хотя год был тяжёлым (да и предстоящий вряд ли будет существенно легче), перед нами не стоял вопрос: «Как же прожить ещё один месяц?» Для «НИССА Центрум» каждый квартал был прибыльным. Это позволило работать, а снижение наших показателей часто было меньше, чем по рынку в целом. Этого ожидаю и по итогам 2010 г. Об отдельных направлениях:  в допечатном секторе мы сохранили лидерство, по цифровой печати заявили о 17-ти установленных ЦПМ HP Indigo (Xerox сообщил о трёх iGen).  Ещё год назад и мечтать об этом не могли. Сектор листовых офсетных машин оказался самым пострадавшим — почти любая типография может спокойно прожить год, не покупая такой техники. Мы отстали по деньгам и секциям от представителей большой немецкой тройки и по деньгам — от крупнейшего японского производителя. При этом прошедший год был ознаменован очень серьёзными проектами. Например, комплексным оснащением типографии в Якутии — от препресса до послепечати.

В послепечатном секторе ситуация «точечная»: оборудование «вообще» никому не нужно, но отдельные решения востребованы.

Довольно устойчиво упаковочное направление. Мы его продолжаем развивать, даже набираем людей.

По географии оправдала себя ставка на полноценные, с сервисной службой, региональные представительства — в Питере, на Урале, в Поволжье, в Сибири, в Казахстане, на Украине. Это позволяет быть ближе к заказчику и лучше понимать его потребности. Спад в регионах оказался чуть меньше, чем в центре, — там люди привыкли полагаться на собственные ресурсы, а не на кредитные. Украина оказалась наиболее волатильным регионом скорее по политическим причинам. Будем надеяться на стабилизацию. Нам удаётся сохранять работоспособность украинского офиса. Деньги у людей там есть, но не хватает уверенности в завтрашнем дне.

Укрепились позиции группы на рынке расходных материалов, который сам по себе снизился меньше других. За год у нас даже есть небольшой рост. NCL вместе с Kodak существенно переработала логистическую цепочку — это уменьшило риски. Kodak теперь самостоятельно занимается таможенным оформлением пластин. При поставке в регионы NCL активно использует собственную региональную сеть на базе региональных представительств «НИССА Центрум».

«НИССА Дистрибуция» скорректировала продуктовое предложение под изменившиеся потребности дилеров, Спад продаж есть, но бизнес развивать можно.

В. К.: Год действительно был трудный, но количество запусков оказалось неожиданно большим: Владивосток, Кемерово, Ставрополь, Иркутск, Алматы (Казахстан) и Москва (крупнейшая инсталляция в Московской газетной типографии). При этом конкуренция была особенно жёсткой. Но и в предыдущие годы не было легко — мы привыкли напряжённо работать.

И в период кризиса потребности газетчиков не исчезли. Главное препятствие — дороговизна денег. А необходимость в переходе на цветную печать, более популярные форматы осталась — мы находимся в самом начале масштабного перевооружения газетной отрасли.

О. Г.: Объём потенциальных запросов на решения снизился, но примерно спустя полгода — в нашем секторе есть значительная инерция. Если проект запускается, как правило, доводится до конца. Однако новых проектов, ориентированных на маркетинговые коммуникации, стало заметно меньше. Зато вырос спрос на проекты по обработке персональных данных гос. организациями. Сократилось количество глобальных проектов с цветной печатью, зато стало больше региональных, ориентированных на меньшие объёмы и ч/б печать. А сроки их реализации стали жёстче.

Все кварталы прошедшего года были прибыльными. Самая заметная тенденция года в нашем секторе — перемещение бизнеса в регионы.

Цифровая печать оказалась менее подвержена кризису?

М. К.: Нет. Цифровая печать — слишком абстрактное обобщение. Можно ли говорить, что позвоночные лучше приспособлены к тёплому климату? Промышленная цифровая печать, приносящая типографии деньги, процветает. А мимикрирующие под нее большие принтеры проигрывают заказы своим офисным братьям - и потому продаются плохо.

Важна и существенная поддержка производителя — например, HP Financial Services оказывает огромное положительное влияние на продажи ЦПМ HP Indigo. Это видно по рынкам Украины и Казахстана, где HP FS не работает. Продажи есть, но объемы иные.

Другой фактор — заказы на печать стали не просто короткими, а непредсказуемыми. Как по объёму, так и по моменту поступления на печать. У типографии два варианта: «встать на уши» и пытаться реагировать (неэффективная работа) либо построить нормальную систему, спокойно справляющуюся с невозможным для ритма офсетных производств сочетанием заказов. Скажи нам кто-то год назад, что 2009 г. станет успешным для продаж самых дорогих ЦПМ HP Indigo 7000, -мы бы не поверили. Эта машина бескомпромиссная — и по производительности, и по качеству.

С другой стороны, «надутые в трубочку» принтеры не выдерживают конкуренции с имеющимися в каждом офисе. Зачем отдавать на сторону заказы, которые «нужны вчера», если можно отпечатать их у себя? Строить цифровое производство, ориентируюсь на эту нишу, бессмысленно. Российское раздолбайство не может далее служить базой для роста коммерческой цифровой печати.

О. Г.: У нас ситуация похожа, хотя спонтанные заказы никогда не были актуальны для сектора обработки персональных данных. Цифровая печать действительно связана с очень сжатыми сроками исполнения, заданными датами готовности и большими объёмами. От того, как быстро отправления поступят адресатам, зависит своевременность поступления средств организации, которая всё это планирует.

Важная тенденция: перераспределение ролей аутсорсинговых центров и собственных подразделений печати. Большинство компаний сократили непрофильные задачи, персонал и затраты на их решение; зафиксировали стоимость единичной услуги, чтобы планировать расходы на длительный срок, минимум — на год.

На рынок повлиял Федеральный закон № 152 «О персональных данных», жёстко регламентирующий изменения в системе управления данными, способы доставки документов. Хотя ввод в действие был отложен до конца 2010 г., все проекты обязательно должны реализовываться с учётом его требований.

По объёмам заметное падение пришлось на проекты с высокой долей рекламных рассылок (в т. ч. на предварительно отпечатанных бланках). Зато набирает силу тенденция транспромо — когда финансовые документы и счета содержат рекламную информацию, даже чёрно-белую. Реклама на счетах за коммунальные услуги распространена не только в Москве, но и в регионах. Рекламодатели ощущают высокую отдачу, поэтому мы работаем над поставкой серьёзных комплексов для печати цветных документов, повышающих эффективность рекламы.

В 2010 г. ожидаю ещё большей активности на рынке. Это обусловлено подготовкой к вводу в действие ФЗ № 152 и ростом интереса к транспромо-рассылкам.

Как изменилась компания за год?

М. К.: Большие изменения произошли ещё в III квартале 2008 г., особенно в сервисе. Мы понимали, что с наступлением кризиса потребность в нём вырастет, но сервисная служба должна содержать себя. Реорганизация дала плоды. По внутренним исследованиям, качество нашего сервиса всё больше влияет на положительные решения о повторной покупке оборудования. И сейчас мы набираем сервис-инженеров — приходите к нам работать!

Изменилась и продуктовая линейка, но я не считаю это фундаментально важным. Главное — ориентированность на потребности клиентов. Правильные поставщики — лишь средство.

Важно и то, чего мы не сделали: не перешли в режим выживания. Например, в отличие от многих конкурентов, не «убили» маркетинговую активность. И на этом рынке будем работать ещё многие годы.

О. Г.: Мы также расширили сервисную службу — этого потребовала увеличившаяся инсталлированная база. Новые люди пришли в продажи и оказались весьма успешными. Усилили внимание к развитию партнёрской сети.

В. К.: Мы постепенно диверсифицируемся. Ввели ещё одно направление — печатные краски. Вдумчиво подошли к проектам по модернизации, не требующим больших инвестиций, — оснащение машин сушками, повышение автоматизации.

Какова ваша стратегия развития?

М. К.: Долгосрочная стратегия в том, что мы пришли сюда надолго и видим своё будущее на этом рынке вместе с существующими и новыми партнёрами. А детальнее — всё больше будем становиться «цифровой» компанией и, во многом, «ай-тишной». Интеллектуальная часть нашего бизнеса прибавляет в весе, стараемся находить направления, позволяющие решать задачи наших партнёров более интеллектуальными способами. Как следствие — будем продолжать заниматься максимально инновационными продуктами. Это не означает напичканность электроникой — инновационные идеи могут быть заложены и в чисто механических решениях.

Производители могут зарабатывать, продавая тонны продукции своих заводов. Мы работаем иначе — составляем и продаём решения из многих кирпичиков. Стратегически важно, чтобы они исправно работали у заказчиков, а «галочки» продаж по каждому вендору вторичны. И слушать будем в первую очередь рынок, его потребности, а не производителя.

О. Г.: Все входящие в группу «НИССА» компании нацелены на развитие рынка — мы не реагируем на происходящее, а стараемся сами его формировать. Большинство предлагаемых нами решений поставщики готовы менять с учётом потребностей рынка и возможностей взаимной интеграции. Наша стратегия концентрируется на интеграции решений для клиентов. Тут приходится решать задачи, о которых производители даже не думали, включая интеграцию продуктов, для которых такие изначально не предусматривались. Плюс — обязательно предоставить клиентам инструменты для учёта рабочего времени, затраченных ресурсов и выпущенной продукции.

В. К.: К элементам стратегии я бы отнёс даже налаживание собственного производства. Некоторые компоненты решений от поставщиков можно выпускать в России — это будет дешевле. Конечно, займёмся этим только при условии, что сделанные здесь компоненты будут достойного качества. Вместе с нашим поставщиком красок INX изучаем возможность открытия собственного производства.

В. К.: При сокращении количества проектов и денег ситуация стала существенно жёстче.

М. К.: Ужесточение конкуренции и многократное превышение предложения над спросом привели к несвойственным нормальному течению бизнеса явлениям. Каждый решает свои локальные задачи. Кто-то избавляется от склада за гроши, кто-то реализует проекты, работая в минус. Но ситуация, когда количество поставщиков почти неизменно, а спрос резко сократился, конечна во времени. Сейчас многие бросились экономить на том, что снаружи можно не заметить: сокращают персонал, отказываются от складов и т. д. Одно дело — офис, но когда сокращается сервис (а это происходит со многими), через год-два поставщик рискует стать заметно меньше. До нуля.

В 2009 г. ситуация развивалась в двух непересекающихся реальностях: в одной все мы прикладывали определённые усилия к повышению эффективности, искали востребованные продукты и технологии, в другой «проедались» ресурсы, накопленные во время бума, и уничтожались ресурсы, являющиеся залогом будущих продаж. Очень удивлюсь, если в 2011 г. мы войдём с тем же составом поставщиков.

В. К.: Самый интересный и масштабный проект «НИССА Медиапроект» — Московская газетная типография (ранее — «Московская правда»). Установленная там комбинированная машина GOSS уникальна: две башни двойной ширины и двойной развёртки для печати без сушки на газетной бумаге и башня одинарной ширины двойной развёртки с газовой сушкой. Плюс послепечатный комплекс Schur, включающий две вкладочные машины. Другой проект интересен тем, что впервые нам удалось установить машину в Казахстане (РПИК «Дауир»).

М. К.: Для NCL крупнейшая победа — договоры на поставку пластин Kodak с рядом типографий группы «Российская газета». Это самая большая полиграфическая группа в России, значимость контракта нельзя переоценить — речь о сотнях тысяч «квадратов» в год на десятки предприятий. Это примерно половина всех потребляемых группой пластин. Технически проект сложен, поскольку оснащение типографий допечатным и печатным оборудованием разнообразное. Выдвигались и жёсткие требования к логистике — здесь нам очень помогла проделанная совместно с Kodak работа, обеспечившая повышение надёжности поставок. Проверялось и качеcтво продукта — пластины прошли технологические тесты. Нельзя не сказать и о выигранном конкурсе на поставку цифровых пластин в ИПК «Парето-Принт» - новое масштабное книжное производство, темпы развития которого впечатляют.

По «НИССА Центрум» довольно сложно выделить один-два значимых проектов — их у нас было много. По допечатной области мы подробно рассказали на круглом столе в вашей редакции. В Якутии была запущена типография практически под ключ: допечатное оборудование Kodak, печатное Ryobi, послепечатный комплекс. Хороший опыт того, как поставщику нужно соответствовать самым высоким требованиям при реализации комплексного проекта.

В цифровой печати наиболее заметны проекты с HP Indigo 7000. Самый известный и первый — в типографии «Локомотив». Но за ним были и другие. Например, «Евро-графика», где машину используют не только для печати рекламной полиграфии. Сам проект ориентирован на обслуживание собственного производства, выпускающего товары народного потребления. Подобное применение цифровой печати позволяет существенно повышать ценность конечного продукта — его цена за единицу при подаче в правильной упаковке заметно выше, чем при оптовой продаже «на вес».

Подчеркну — HP Indigo позволяет без каких-либо оговорок и натяжек конкурировать с офсетом. Поэтому при реализации проектов с 7000-й моделью мы практически не пересекались с поставщиками других ЦПМ. Зато в качестве вариантов клиенты рассматривали листовые офсетные машины. И в этом знак времени — полиграфия меняется. Кстати, обратите внимание на 1 и 4 страницы обложки этого номера...

В. К.: Самое дешёвое — это, во-первых, самое ненадёжное. А во-вторых, где гарантия, что поставщик «привлекательного» решения не уйдёт с рынка? И что тогда делать заказчику, оставшемуся без поддержки? Сегодняшняя экономия может стать причиной настоящей головной боли в будущем.

А что делать, если расширять мощности нужно, но возможности по инвестированию крайне ограничены? Вот недавний пример.

В одной из типографий «Комсомольской правды» решили расширить производство. Конкуренция между поставщиками оказалась неожиданно жёсткой, хотя логика подсказывала — выбор будет сделан в нашу пользу, там же работала машина GOSS. С технической точки зрения, расширять мощности оборудованием другого производителя сложно и рискованно. Но заказчик решил иначе, сославшись на очень привлекательную цену, предложенную другим поставщиком.

Мы обсудили ситуацию с производителем, оценили вероятные затраты клиента на лизинговые платежи и предложили свой вариант. Главное — GOSS выразил готовность пойти навстречу, предложив рассрочку платежей на два гола. Гибкость проявили и мы. А клиент получил падёжное решение по приемлемой цене. Случай этот для GOSS беспрецедентный, но он говорит о простой вещи: выбор самого доступного (часто сомнительного) решения может оказаться не единственным реальным вариантом. Мы как поставщик и наши вендоры готовы проявить определённую гибкость, если видим, что заинтересованность в оборудовании высока.

Отмечу ещё, что важна репутация. Когда она есть у всех сторон в возможной сделке, решение почти обязательно будет найдено.

М. К.: Такие проекты демонстрируют, что всё возможно, если производитель, поставщик и клиент действуют заодно, проявляя готовность к компромиссу. Не будь за плечами «НИССА Медиапроект» успешных лет работы в России, GOSS никогда бы не решилась на подобный шаг. В итоге вес выиграли.

О. Г.: Похожие примеры были и в нашей практике, когда печатное или послепечатное оборудование офисного класса выдавалось за промышленное. Опыта эксплуатации такой техники ещё не было, а в условиях, когда все стремились оптимизировать затраты, соблазн купить что-то существенно дешевле был очень велик. К счастью, серьёзные заказчики изучали европейский опыт, требовали надёжного сервиса не на словах, а на деле — и осознанно выбирали промышленные решения.